一、“技术协调”是指：
建设项目管理是一种系统有效的计划、组织、控制和协调活动，以满足建设项目的具体目标“协调”是建设项目管理的重要组成部分。协调在中国常被称为“联合管理”，在美国管理界常被称为“接口管理”。其含义是“积极协调各子系统之间的能量、物质和信息的交换，以确保管理的效率”。协调的内容包括人际关系、组织关系、资源供需、信息交流等。本文从技术协调的角度，特别是从业主技术协调的角度，探讨了业主技术协调的意义。
二、“技术协调”的意义：
1.技术协调是当前建设项目管理的薄弱环节：
在项目建设过程的各个阶段，规划、设计和施工阶段都有自己比较完善的质量保证体系，并有自己比较严格的标准和规范。然而，需要将各个阶段联系起来，技术信息必然会相互流动。例如，施工单位对设计和使用功能的了解，变更的掌握，设计单位对现场和施工动态的了解，都依赖于技术信息的交流；工程项目管理本身就是一个由多个环节、多个环节组成的系统。参与该项目的所有人员，仅从施工阶段来看，不到十几个设计单位、技术服务单位、分包商、材料设备供应商，以及本单位内部各部门，但存在着上百个复杂、交叉的技术协调问题。项目管理实践证明，由技术协调失误引起的问题占项目缺陷的很大比例。
2.技术协调所引起的问题往往是严重的：
技术协调是指技术信息在各阶段之间、部分工程之间以及各单位之间（称为子系统）的传递。对于某些子系统，这些信息有时被用作工作标准或依据，最常见的是传递轴线和高程，以及提供图纸等，一旦出现错误，损失可想而知；有时技术信息被用作工作的保证，例如占用和变更施工现场各单位的道路、水电、材料、机械设备和临时设施。一旦传递出错误的技术信息，它将继续在相对封闭的子系统中发挥作用，或引起与其他子系统的连锁反应，直到出现真正的矛盾时才会被发现。
3.技术协调是管理责任的重点：
正是由于技术协调提供的依据、标准和保障，其责任重大，因此成为项目参与方索赔和反索赔的重要内容。在项目管理实践中，忽视技术协调造成的损失教训是痛苦的。
4.技术协调是建设项目管理的一项经常性工作：
技术协调的重要性不仅体现在必要性上，而且体现在其规律性上，这是由于建设项目的特殊性所造成的。建设项目不仅具有一般项目“一次性”的特点，而且具有实施周期长、目标系统化、主体多元化的特点。因此，技术协调对建设项目管理的意义已超出一般的控制方法。
三、技术协调方法分析：
项目管理实践表明，技术协调失败有几种类型：
a.信息传递不畅；
发送者
的理解
是错误的
信息是错误的；
是错误的
信息
是错误的。
为避免上述问题的发生，我们不能从项目管理的组织结构、约束机制、协调程序、协调形式等方面采取措施，具体论述如下：
1.建立科学的项目管理内外部结构：
项目协调的性质由项目管理的性质和项目管理的形式决定。一方面，工程必须分包时，应适当避免不合理肢解工程。专业化是建筑业发展的一大特点，是建筑业发展的必然趋势，因为它可以从根本上提高地方工程质量，降低成本。然而，许多业主将工程划分为太多的细节和过多的干预，使得“联合体”迅速增加，给协调工作带来困难。同时，设计单位的施工图在涉及专业公司时往往不够详细，能反映的参数也被不同的承包商理解不同，会导致衔接问题。例如，装修工程中各构件的轴线、标高、竖向线形、水平交叉等原则可能存在问题。
另一方面，项目管理结构的合理性应充分考虑业主的协调能力。例如，本工程的材料、设备是由施工单位负责还是自行采购，业主应根据工程的具体情况、自身的管理能力和经济方面综合考虑。指定供应商过多，必然涉及技术考察、选型、合同签订、规定供货时间、数量、地点、组织有关单位验收等多个环节。与施工单位负责材料、设备的供应相比，有时从价格上节约了，但增加了大量的技术协调工作，客观上违反了集约原则。同时，如果开发商因技术力量等原因出现协调失误造成损失，那损失是不值的。
第三，项目管理组织内部分工也影响技术协调的效果。一是按面积划分人员，如楼层或楼号，这样可以提高管理人员的责任心，避免争吵现象。但是，对于一个特定的区域来说，各种事务是由多个部门来协调的，具体的事务，每个区域都有多重管理，重复性工作比较多；另一个是职能分工，就是对具体事务的分工，固定事务的管理很强，但是，一个地区的各种事务的协调需要管理者的大量工作。总之，项目管理组织结构应根据项目和企业的具体情况确定。
2.完善法律和经济约束机制：
协调是管理的一部分，管理需要成本。另一方面，协调的失败必然导致损失。为了避免和有效转移此类损失，项目经理应重视法律和经济约束。例如，在多单位协调方面，一些业主会指定分包商或由甲方提供材料，在这种情况下，如果总承包商不能直接与分包商签订合同或签订三方合同，以确保其对总承包商的义务得到履行，业主应特别注意分包合同和供货合同的有关规定，特别是经济处罚条款，应与总包合同相一致。
3.建立科学严格的协调管理程序，避免经验主义：
实践管理经验无疑是做好技术协调工作的良好条件，但真正成熟的技术协调应更多地依靠科学、严格的协调程序，对各个环节的各个方面和参数进行客观分析和控制。强调组织和程序，弱化对个人能力的依赖，是项目管理领域的共识。例如，项目管理中常见的设计变更问题，业主除了将变更文件传达给承包商外，还应考虑两个容易被忽视的问题：一是所有相关单位是否已将变更文件传递？这种情况经常发生，即转总包而不转分包，反之亦然；另一个问题是，变更是否全方位仔细考虑，是否需要根据承包商的反馈进行调整？对于复杂的工程项目，没有计算机软件作为辅助协调工具的载体，管理者就无法集中精力分析大量有价值的信息，如某一环节的相关规范、图纸、现场条件、类似工程条件、专家建议等，各子系统之间无法实现稳定、高效的技术协调。
4.“形式”是协调手段的一个重要方面：
4.1.建立完善、高效的技术信息流动模式；
以往的项目经理普遍对技术信息流动模式的研究不够重视。实践证明，技术信息的流动模式不是简单的“形式”，而是管理方法的重要组成部分，具有重要的现实意义。在建设项目管理中，比较成熟和最常见的是施工图。协助设计单位和施工单位进行图纸会审、技术审批单会审和施工过程中的设计变更。对于专业分包商，一般要求尽可能提供详细的节点设计文件。在管理实践中，看似简单的技术服务单位（如沉降观测、测桩等）与材料设备供应商的技术协调往往容易出错。这是因为这些方面涉及的专业要求比较独特，变化比较频繁，空间跨度较大，一次性协调涉及3个以上单位，基本没有全面、详细的文字和图纸等资料。对于各种条件和要求下的技术协调工作，应研究确定技术信息的流动方式。下表是几种常用的流程模式的比较：
模式的优缺点；
口头模式快速，约束力差，清晰度差；
非重大问题沟通频繁；
书面联系快捷清晰；一对一或一对多一对一或一对多的单向沟通；
会议纪要考虑的信息面广且不明确多单位协调
协议模式具有较强的约束力，周期长，重大，涉及厂区
的大范围或协调性问题，对于纯技术信息的传递，如“测桩”的协调，设计单位和测桩单位都应提供具体的技术要求，以及土建的人工和机械配合单位。因此，“书面联系人名单”的协调方式非常繁琐。为了避免成为“第二个传递者”和不必要的错误，“多方会议”模式更为科学。同样，在涉及经济利益分享时，多方会议也有可能引发纠纷，最好选择口头协商或单独召开会议。
4.2.重视项目管理文件的作用：
项目管理文件作为管理过程的记录，对技术协调具有重要的现实意义。例如，在施工过程中，承包人提供的进度计划不仅为业主或监理工程师控制工程进度提供依据，而且在技术协调方面还具有以下功能：
（1）为业主或其他单位提供设计图纸提供时间依据；
（2）至提前安排材料设备进场；
（3）与现场其他单位商定道路、水电、机械和临时设施的使用；
（4）作为确定和计算索赔责任的依据。承包商5.的所谓“细部做法”是避免事先进行详细的节点设计，特别是与其他承包商的接口设计，有利于及早发现问题并采取有效的协调措施，因为同一方法可能有许多不同的细节，这不仅方便了我们自己的工作，也为其他承包商提供了必要的设计依据。
5.发挥和完善“项目信息中心”功能：
为减少和避免技术协调失误，
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