公司从试点项目法开始实施项目管理以来，我国建筑企业把实施项目法施工和项目管理作为建筑企业内部管理体制改革的突破口。这不仅打破了计划经济体制下台后的管理模式，促进了建设项目管理水平的质的飞跃，而且为建设奠定了良好的基础。我国建筑施工企业自选择项目法施工以来，培养了一大批具有丰富管理经验的项目经理。企业管理水平在发展中逐步成熟，一些建筑企事业单位已初步具备与国际大型工程公司在市场上竞争的能力。
在法律意义上，企业是法人，项目部是项目的管理团队，项目经理是企业法人在项目中的管理团队，项目经理是企业法人在项目中的委托代理人。项目部受企业委托，作为企业的代理人与施工单位有业务往来。在建筑市场的交易行为中，企业是工程承包的主体，其行为通过对合同的表决对建设单位负责。项目部是项目的管理团队，在管理上受企业领导，与企业有经济上的内部发包关系，其行为对企业直接负责。
项目法施工造成项目部管理控制问题。由于项目部受企业委托，企业能否对项目部进行有效的监控成为一个非常重要的问题。由于项目部受企业委托，目前，由于企业与项目部之间的“信息不对称”和“内部人控制”的不断出现，企业对项目部的监控成为一个新问题。因此，如何建立合理的监控机制，如何有效提高项目管理水平，从而在保证质量和工期的前提下降低工程造价是项目管理成功的关键之一。
企业对项目部的监督不是剥夺项目经理的权力。在充分授权项目经理的前提下，项目部的监控将提升其本意，增加管理成本，甚至阻碍项目的正常施工。
根据国内外项目管理的经验，结合我国建筑施工企业对项目部的实际情况，认为对项目部的有效监控应从以下几个方面着手：
首先，实行项目经理负责制
实施项目管理需要综合考虑各种管理要素。不同的项目有不同的管理重点，但企业应始终实行项目经理负责制，这是项目管理的基本原则。实行项目经理负责制，首先要明确责任制的基本内容。项目经理受企业委托管理项目。项目经理负责并确保合同的转化，降低目标成本，满足质量、安全等方面的要求。另一方面，企业有责任为项目经理负责制的实施创造有利条件，包括合理授权项目、提供专业技术支持和全面服务。这里要明确的是，实行项目经理负责制，不仅要明确项目经理的职责和权利，更要明确项目管理团队成员的权利和义务。
2。防止项目部被固定
项目部是随着项目的建设而成立的一次性组织，因工程竣工而终止。工程建设项目的“一次性”特点决定了项目部应采用灵活的组织方式，而不是固定的管理团队。只有这样，才能提高企业人力资源的利用率，有效防止“内部人控制”的发生。目前，在我国的建筑施工企业中，许多企业的项目经理不仅按照行政顺序固定，而且随着工程项目的多年滚动，甚至固定项目部的设备、周转材料和经营效益，使项目部成为一个集项目部的管理者具有固定资产和独立收益的非法人实体。长此以往，很容易导致企业内部小群体和成本核算的潜在危机，以及生产要素利用率低，甚至造成企业利润分化的不良后果。这显然提升了项目管理的重要性。因此，项目部应在项目结束后宣布解散。除留少数人做项目审计和处理遗留问题外，其余人员由企业重新安排，并根据企业工程建设的需要合理安排人员管理费用。项目所需的日常办公用品，由公司采购报企业批准的规格、型号、规模，产权归企业所有。项目部解散后，办理移交手续。总之，项目部应该空手而归。
1.建立项目经理的竞争机制
项目管理的质量价值规律直接关系到项目管理的成败，尤其是项目经理，在项目管理中起着重要作用。现在，作为基层领导，项目经理一般由企业经理通过日常人事考核程序任命。由于项目经理没有竞争上岗，企业无法应对项目违约。不管报酬如何，项目经理只设法挣钱。对项目经理管理不善造成损失的处罚不能顺利进行，对企业内部机制的发展产生了负面影响。因此，有必要引入竞争机制和激励机制。除了在社会上公开选聘项目经理外，企业别无选择，更要注重培养和造就一批优秀的项目经理和项目经理。通过教育、培训、激励、培训等措施产生企业内部优秀的项目经理团队，在项目中标后，通过内部选拔，综合考虑各种因素，选出最优秀的项目经理。只有这样，才能有效地提高项目经理的积极性。有利于他们作风的培养。
2.项目成本核算
成本管理是项目管理的核心，而项目成本核算是项目成本管理的必要内容。项目部作为成本中心，在企业中起着与生产部门相同的作用。在目前失业利润低的情况下，企业要想获得利润，必须降低工程造价。为了保证企业的盈亏平衡，成本管理必须采用事前管理和过程控制，而不是事后控制。因此，从工程承包开始，项目部就必须实行先预算后做、边做边核算、边做边计算。项目完成后，应进行项目的最终审计。具体办法可参照：建设项目中标后，确定项目内部合同基数，采用企业内部人工、材料、设备等资源价格，实行项目独立核算，制定项目生产计划，在项目实施过程中定期进行项目核算。拟任项目经理应参与项目合同基数的计算，以确保计算过程的公平和公开。同时，将项目内部合同基础与中标价格分开，这也体现了项目部作为生产单位，不承担企业经营和市场风险，只承担项目自身管理风险的原则。
3.项目部人员监控
项目部人员监控的目的是防止内部小团体的发生，避免项目经理的短期行为。在企业多年的经营中，不可否认的是，人事关系已经变得非常复杂，特别是在重视人际关系的中国。企业决策层要深入了解项目管理人员的能力和人员关系，做到知人善任，确保人力资源的优化利用。一般来说，项目经理由企业授权，项目经理负责组织项目管理团队。企业应充分重视项目经理的人事安排权。企业在直接任命项目部人员时一定要慎重，必要时才直接任用，否则很容易挫伤项目经理的积极性。
4.项目部财务监控
财务监控应贯穿于项目建设管理的全过程。项目实施中的每一笔费用都要如实申报，不允许虚报和虚设小金库。企业在管理过程中，发现来历不明的支出或计划外的重大支出时，应及时分析，杜绝沉浸在管理中，绝不能将管理责任委托给项目部。财务监控还包括对存在规模圈套的项目设立专门的成本分析员，其行为对企业直接负责，负责处理项目部的费用，特别是材料和分包费用，并对方案进行记录。实践证明，这种方法在必要的情况下是非常有效的。
5.确定项目实施过程中的重大事件
的决策权，项目中的一些重要行为，如材料采购、分包商的确定。企业应规定项目管理的一般方法和原则，以便项目经理参考实施。这样可以防止项目经理在施工过程中利用职权谋取私利，减少可能出现的工程质量问题，保证公司声誉。
总之，企业对项目部的监控是企业对项目部管理的重要组成部分。通过合理的监控，可以发现项目管理中存在的问题，从而有效地降低和规避施工风险。因此，施工企业应重视对项目部的监控。
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