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经销商有效沟通三要素：方案、政策、目标

发布日期：2020-10-02 08:34:54 浏览次数：283

作为一名营销人员，沟通能力是其基本素质之一。在其他非市场营销岗位工作，也许沟通的关键不那么突出。在营销岗位上，这种沟通直接关系到实施效果。首先，我们分析了交际双方的角色。一方是公司的业务经理。业务经理的职责是严格执行公司的指示。本公司以口头或其他方式传达的信息被经销商认可为口头或其他方式。另一方是一线销售人员，是品牌策划的具体实施者。通过这个过程的实施，我们可以在取得预期效益的同时，经销商也是离市场和当地消费者最近的人。那么，双方角色所附带的责任、权利和义务决定了沟通的过程并不是那么简单。关键是要把握好双方的共同利益，解决和避免双方的矛盾。共同利益是什么？正是通过方案的实施，双方都获得了预期的收益。从这个角度看，我们和经销商是战壕里的伙伴和同志。我们都有相同的目标。我们是走在同一条路上的人。俗话说“蚱蜢在一根绳子上”；。对立的矛盾点是什么？根本矛盾在于市场分析与消费者购买行为的差异。比如，公司说我们的产品有多好，我们的解决方案有多可行，而经销商说的是消费者想要什么样的产品，市场接受什么样的包装和宣传。就像两个学生对同一个物理方程有不同的换算方法，只要结果是一样的，这不是原则问题，只是方法上的不同。在这样的矛盾中，并不影响总体方案的实施。如果两个学生的解题方法不一致，结果也不一样，那么双方的答案就大不相同，甚至是相反的方向，即根本与原则的矛盾是不可调和的。在这种情况下，判断是非的标准只有一个。衡量标准是与奥华的品牌定位是否一致或相反。如果是一致的，我们可以接受的方式和进行深入的讨论。如果与奥华的经营理念相悖或不一致，就要从经营理念上对经销商进行彻底的改革，否则，市场就做不到。因此，与经销商沟通首先要做的基础性工作就是认清各自的角色、共同的利益和矛盾，理性分析双方的现状和突破口，并以此为突破口，对某件事进行沟通和推动。方案与经销商的沟通要有明确的思路。没有清晰的思路，就没有有效的过程和结果。对于厂商的合作，一到两年的市场战略规划，一次促销活动的实施，甚至一家店的整顿，都需要一个系统的计划。任何与市场有关的行动都需要一个详细的计划。计划是任何行动的基本方针和计划。没有计划的行动意味着头脑发热，像一只没有脑袋的苍蝇一样，用尝试的心态去做任何事情，都是事半功倍的结果。比如在一次促销活动中，我经常收到一些人的反馈，经销商不愿意开展活动，促销活动的执行率很低。我的第一个反应问题是：您如何向经销商解释计划？通过你的解释，你可以知道你是否完全理解了这个计划，你也可以知道这个计划是否有吸引力。所谓吸引力，就是听了节目后，经销商觉得这个活动一定会有效果。经销商同意方案完成后一定会有效，但没有组织任何活动。这是经销商的问题。计划解释的第一点是市场分析是否到位。无论与经销商沟通，我都不会偏离一个主题，即市场的现状，包括经销商自身的经营状况、竞争对手的经营状况、市场的房源情况等，我为什么要了解这些事情？目的是根据这些现状，梳理下一步的经营思路。只有根据目前市场的一、二、三种情况，才能理清后期的一、二、三种思路。这是市场分析。衡量市场分析是否到位的标准是它是否能与经销商产生共鸣。也就是说，目前市场上经销商的困惑是有目共睹的。也有一个清晰的思路，可以消除经销商的困惑。这很重要。这也是为了让经销商信任你，相信你计划的第一步必须做的一切。方案说明的第二个重点是实施路径是否可行？实施路径是详细的实施思路和计划。这实际上是市场分析第一步的详细解决方案。这种可行性需要综合考虑经销商自身的现状、经销商拥有的资源、车主信息储备是否充足、广告资源是否到位等诸多因素。总之，在不偏离市场分析思路的前提下，我们可以根据现有资源做到最好。我们不会也不应该强迫经销商做任何事情。只要经销商尽力而为，尽力而为，就一定能达标。方案说明的第三个重点是如何保证方案的效果？有时我们不能仅凭销售量来衡量这个计划的效果。在许多情况下，我们做的工作是积累降水量。不可能说，一旦OWA进入某个市场并组织促销，就可以立刻卖出几十份订单，这是不现实的。因此，我建议方案效果的最低要求是宣传推广品牌，建立口碑。不要总是把销售量和订单放在第一位。市场的发展是一个逐步渗透的过程。热度来了，订单自然来了。在做好心理准备的前提下，要注意几项促销措施，如目标客户信息的收集、社区商务人员的配置和培训、家装联盟等渠道。首先，业务人员要对方案的有效性有信心，有责任帮助经销商组织有效的活动定位自己。如果他们与经销商携手合作，经销商会更加信任你。方案说明的最好效果是经销商信心满满，应该满怀激情地开始行动。对这个计划的解释是为了给经销商信心。没有信心，就会出现这种漠不关心的心态，经销商不同意也不愿意这样做。政策是一种态度。为了鼓励经销商投资兴业，公司出台了一些激励政策或优惠政策。其实，目的只有一个，就是要表明公司的态度，即对终端的实施效果有信心，对经销商做大做强有信心，对业务人员做好业务的能力有信心。不必说世纪佳缘的品牌有多大的发展空间，更何况是公司的品牌，更不需要靠品牌的凝聚力来做大做强。因此，企业员工的态度应该充分利用政策。经销商真正关心的不是厂家给的优惠，而是奥华给的希望和信心。政策是一种支持。很多时候经销商故意追求做任何行为，公司都要给政策，否则这个行动就不会做了。这是对政策的一种误解，是一种不正常的心态，因为如前一段所说，政策不分大小，它表达的是一种态度。在这种心态下，经销商有两种情况：一种是实力不强，没有资金和资源，你不支持他们没钱。二是他们把政策当成利润的一部分，想占公司便宜，我们可以根据实际情况讨论，有第二种心态的经销商要坚决拒绝和改革自己的想法。这种想法违背了市场的基本规律和厂商公平合作的理念。因此，政策是一种扶持、额外奖励，无论政策给予与否都不是必然。我更愿意把政策定位为锦上添花，这才是政策的真正含义。这里的目标不是缩小销售范围，也不是缩小交货范围。目标是基于市场总体规划中每个节点设定的任务。这不是一个简单的数据需求。它可以是品牌知名度或美誉度内的任何支撑点，也可以是渠道建设或门店升级的软需求。销售量和交货期是目标达成和目标延伸的结果。如果你简单粗暴地要求经销商提销量，很容易引起经销商的抵触和反感，加深对你的不信任，整个沟通就会出现问题。因此，作为经销商的商业伙伴，我们应该把自己的目标和愿景定得越来越高、更远，真正从经销商和市场的角度来考虑目标。软目标已经实现，基础已经巩固，销售量是理所当然的。目标必须是我们和经销商达成一致的项目或数据，没有任何强迫感。只有这样，经销商才能最终信任业务经理。与经销商的沟通是业务经理的日常工作。一个合格的商业经理必须通过艺术的交流来实现经销商的目标。即使简单粗暴的沟通取得了一定的效果，这些都是暂时的，你无法真正抓住经销商的心。

关键词： 三要素经销商目标政策方案

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